teamleider

Invulling aan een rol als teamleider geven

In 2002 begon ik als softwareconsultant. Toen ik later als teamleider begon rolde ik er zo’n beetje in en dat hoor ik vaker om mij heen. Ik heb er op dit blog ook nog niet veel over geschreven. In dit artikel som ik daarom mijn invulling van mijn vorige functie als teamleider op, hopelijk kan een ander er zijn voordeel mee doen.

Rol consultant

Mijn teamleden begeleiden als consultants de afstemming van de software op de werkprocessen van de klant (of andersom). Denk aan een intakegesprek, de installatie en procesinrichting, opleidingen en evaluatie. Bij een implementatie ben je als consultant, verspreid over enkele weken tot maanden, zo’n twee tot dertig dagen betrokken.

Consultants zijn niet gedetacheerd maar houden binding met het bedrijf. Ze zijn iedere week minstens één dag op kantoor voor het bijwerken van de administatie, persoonlijke ontwikkeling en het delen van kennis. In de praktijk ben je als consultant gemiddeld iets vaker op kantoor, een kans die ik in die rol altijd heb benut om een extra steentje bij te dragen.

Teamleider

Door de groei van de afdeling rond 2007 werden coaches geïntroduceerd – een jaar later zijn deze als teamleider van maximaal 15 consultants gaan fungeren. Het maximum van 15 consultants is gebaseerd op een concrete tijdsinschatting van begeleiding.

Mijn motivatie om te solliciteren was de gekscherende vraag van het hoofd van de afdeling of ik niet gekloond kan worden plus een sterke mening over de richting die de afdeling in moest slaan.

Ik ben begonnen met het inventariseren en opschrijven van haalbare doelstellingen. Zo zag ik kansen om met de introductie van de principes van Getting Things Done (GTD) de werkhouding verder te professionaliseren. Denk dan aan het bewust nadenken over doelstellingen, het afhandelen van e-mail en het nakomen van afspraken. Doelstellingen die de consultant, organisatie of het product concreet verder helpen of herhaalbaarheid door anderen vergroten.

Mensen boeken vooruitgang in doelstellingen waar ze zichzelf aan hebben geconformeerd. Daarom heb ik zoveel mogelijk een faciliterende rol aangenomen en aangestuurd op oprechte feedback over en weer – snel en concreet.

Met de insteek van Getting Things Done hield ik voor ieder teamlid een lijst met besproken en te bespreken onderwerpen in een notitie in Evernote aan (en een aparte voor het team zelf en eentje voor het teamleidersoverleg). Daarnaast werkte ik met checklisten in Evernote om een soepel verloop van in-, door- en uitstroom, officiële gesprekken en speciale gebeurtenissen (zoals verzuim en rouwverwerking) te garanderen. Werken en denken volgens Getting Things Done zorgt ervoor dat je niets over het hoofd ziet en helpt mij zoveel mogelijk vooruit te werken.

Een nieuwe teamleider die ik deze werkwijze uitlegde heeft direct Evernote ingericht en koppelde terug: “Sommige teamleiders kunnen goed ‘op gevoel’ beoordelen, maar ik niet dus ik was blij om je aanpak en tips te horen.”

Als teamleider verwerk je verder veel informatie waarvan sommige (nog) niet gestructureerd is. Om meer grip te krijgen op de informatiebehoefte maakte ik als tussenoplossing naar een standaardrapportage vaak gebruik van lijsten in Excel.

Sollicitatiegesprekken met de STAR-methode

Als teamleider was ik ook betrokken bij de tweede ronde van sollicitatiegesprekken waar ik me middels de STAR-methode concentreerde op met name resultaatgerichtheid, omgevingssensitiviteit, het kunnen vertellen van een logisch verhaal, omgang met feedback en IT affiniteit.

STARR-methode

Aan de hand van een voorbeeldmaand uit de agenda van een consultant gaf ik een kandidaat een zo goed mogelijk beeld van een te begeleiden implementatietraject met bijbehorende reisafstanden. De werksituatie bij de klant legde ik uit op basis van een organogram met mogelijke betrokkenen bij een project. Vertrouwen in een passende functie is voor beide partijen belangrijk gezien de tijdsinvestering die daarop volgt – de intentie is immers dat het jaarcontract wordt opgevolgd door een contract voor onbepaalde tijd. Joel Spolsky is er stellig in: smart and get things done – anders niet aannemen.

Inwerktraject nieuwe consultants

Nieuwe consultants krijgen een gedegen inwerktraject waarbij ze het pakket en de organisatie leren kennen en diverse vaardigheden – onder andere door mee te gaan met collega’s. Na een maand of twee volgen na een evaluatiegesprek de eerste eigen trajecten, een duo-traject samen met een andere starter en een waar de teamleider mee kijkt.

Opleidingstraject Consultancy

De ontwikkeling van kennis en vaardigheden gaat natuurlijk altijd door en is de eerste twee jaar gefaciliteerd waarna een consultant steeds zelfstandiger wordt.

Als teamleider stimuleerde ik mensen zichzelf te blijven ontwikkelen door concreet projecten op te pakken ter verbetering van de organisatie. Daarbij hielp ik mensen zowel op inhoudelijk vlak als op het vinden van de juiste weg binnen de organisatie om het project voor elkaar te krijgen.

Sommige consultants specialiseren na een paar jaar of stromen door naar een andere functie waar je ze als teamleider goed bij kunt helpen door mee te denken en het pad binnen de organisatie te banen. Houdt bij off-boarding rekening met kennisoverdracht!

Tussentijdse gesprekken en mee naar de klant

Als teamleider zie je iemand steeds minder – consultants zijn immers bij klanten. Als aanvulling op het ad-hoc contact plande ik daarom zeswekelijks een gesprek in. Tijdens deze gesprekken bespraken we ervaringen en ontwikkelingen van de afgelopen periode en hielden we de doelstellingen in de gaten. Als er iets specifieks speelde dan zochten we elkaar natuurlijk eerder op.

Coaching: never look down

Consultants konden mij op eigen initiatief mee inplannen om feedback te geven op hun dagelijkse werkzaamheden bij de klant. Dit was een praktische oplossing omdat zij zelf het meeste zicht hebben op hun agenda en werkzaamheden.

Schaamteloos delegeren

Goed delegeren is typisch iets dat je over het hoofd kunt zien maar je enorm veel tijd bespaart. Werk dat je delegeert geeft je teamleden de mogelijkheid verder te groeien in hun ontwikkeling.

“Schaamteloos delegeren” is een boek van Taco Oosterkamp waar iedere professional iets aan heeft. Al is het maar om soepeler samen te werken door heldere afspraken te maken.

Schaamteloos delegeren - Taco Oosterkamp

Bestel bij – Bol.comManagementboek.nl

Het boek is vlot leesbaar maar kan in minder dan 200 pagina’s natuurlijk niet de diepte ingaan. Sommige onderwerpen stipt Taco enkel even aan. Je kunt op basis van de trefwoorden verder op onderzoek via internet of de training volgen.

Functionerings- en beoordelingsgesprekken

Samen met terugkoppeling van klanten en concreet zichtbare bijdragen van mensen kon ik een goed beeld vormen van de afgelopen periode tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken. Collega-teamleiders en HR-medewerkers gaven daarbij ook input tijdens de regelmatige teamleidersoverleggen en de voorbesprekingen van de officiële gesprekken.

Beoordeling op verwachtingen

Met hulp van synoniemen.net of het (via-via verkregen) competentiewoordenboek “De sprong naar succesvol functioneren” van de ING bereidde ik de gesprekken voor om kwaliteiten en aandachtspunten zo concreet mogelijk onder woorden te brengen. Met een goede voorbereiding loopt het gesprek soepel en is het gemakkelijker het officiële gespreksverslag binnen een dag op te leveren.

Om feedback vanuit consultants naar de teamleider, de afdeling en de organisatie te stimuleren stuurden we vooraf een vragenlijst (vrij vertaald naar het boek “First break all the rules” van Marcus Buckingham) ter inspiratie.

First break all the rules - Marcus Buckingham

Bestel bij – Bol.com

Een goed boek over het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken is “Beter functioneren en beoordelen voor leidinggevende en medewerker” door Geert Haentjens.

Beter functioneren en beoordelen voor leidinggevende en medewerker - Geert Haentjens

Lees ook over de omgang met emoties.

Websites om te volgen zijn MT.nl (ook op papier beschikbaar), Intermediair.nl (ook op papier beschikbaar) en Managersonline.nl. Houdt ook de opvallend goede seminars van DenkProducties (zoals De psychologie van het overtuigen met o.a. Robert Cialdini) in de gaten!

Teammiddagen

Iedere maand zijn alle consultants een dag tegelijkertijd op kantoor om op de hoogte te blijven en kennis uit te wisselen. De teams hebben ’s middags wat tijd om onder begeleiding van de teamleider in een overzichtelijke groep van zo’n 15 man ervaringen uit te wisselen, kennis te delen en aansluiting te vinden op doelstellingen.

Op mijn LinkedIn-profiel zijn een aantal aanbevelingen van teamleden te vinden waaruit blijkt dat bovenstaande goed heeft uitgepakt.

Direct leidinggevende en gezondheid

MT publiceerde op 20 januari 2016 in Is werken voor een baas eigenlijk wel zo gezond? onderzoek van Jennifer Wong van de Saint Mary’s University in Halifax waaruit het belang van goed leidinggeven blijkt.
Een vervelend voorval tussen baas en werknemer verhoogt de bloeddruk. Niet alleen direct tijdens het voorval, maar ook nog uren erna. Want thuis wordt alles in het hoofd nog eens afgespeeld. En daar komt stress van. Met al zijn negatieve gevolgen voor de gezondheid. […]
Kelloway (mede-auteur): ‘Je baas heeft zo’n enorme invloed op je werk. Hij of zij bepaalt de taken die je vervult, of je opslag krijgt enzovoorts. Als deze relatie dus goed is, is het ook een stuk beter voor je hart.’

Geef een reactie

Je reactie verschijnt pas na goedkeuring. Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *