Het meest belangrijke element uit “Het breinboek voor managers” van Paul Postma is het feit dat het “oergedeelte” van het brein (Paul Postma combineert in het oergedeelte de hypothalamus en het limbisch systeem) nog steeds dominant is. Daar worden de besluiten genomen waarna de jongere neocortex slechts een onderbouwing/excuus bedenkt om de oerdriften (macht, geld, sex, megalomanie, hebzucht, agressie en rattenstreken) te volgen. Zo heeft hersenonderzoek aangetoond dat een “beslissing” al “onbewust” genomen is voordat je het feitelijk zelf door hebt. Dit herken je wellicht zelf bij een belangrijke aankoop zoals een huis. Als de “beste” optie die naar voren komt nadat je alle voors en tegens op een rij hebt gezet je niet bevalt dan pas je de regels aan om de keuze die je eigenlijk al gemaakt had te “verkopen”.
Paul Postma heeft een vlotte schrijfstijl waardoor de 159 pagina’s snel te lezen zijn. In het boek voegt Paul Postma inzichten uit diverse vakgebieden in begrijpelijke taal samen. Specialistische details worden weggelaten: “We doen dat in dit boek maar heel beperkt, want als manager heb je er niet zo veel aan. Dit is geen biologieboek.”
Breinchecklist voor managers
Het breinboek voor managers opent met de “Breinchecklist voor managers” waarin Paul Postma de praktische aanbevelingen die in het boek worden uitgediept opsomt:
- Discussieer nooit op argumenten. Dat haalt niets uit. Ons brein neemt eerst een standpunt in en verzint daarna de argumenten die erbij passen. Als die in een discussie onderuit worden gehaald, bedenkt het brein moeiteloos nieuwe. Het standpunt blijft onaangeroerd.
- Als een discussie naar jouw smaak de verkeerde kant opgaat, laat dan een plaatje zien, liefst met aantrekkelijk ogende mensen. Het brein focust daar onafwendbaar op en vergeet de ongewenste discussie. Gebruik dat moment om een nieuwe richting in te slaan.
- Neem geen belangrijke besluiten als je verdrietig bent. Doordat de activiteit in de prefrontale cortex laag is als je droevig bent, kan het brein weinig zinnigs meer bedenken. Eerst vrolijk worden.
- Wees extra kritisch op voorstellen met een voor de hand liggende oplossing. Wat voor de hand ligt, neemt het brein aan voor waar, ook als er bij nadere beschouwing niets van deugt.
- Je kunt je brein niet vergroten, wel trainen. Dat helpt, net als bijvoorbeeld bij hardlopen en pianospelen.
- De suggestie dat je maar 10 procent van je brein gebruikt en dus 90 procent overhebt, is een broodjeaapverhaal. Deze verhouding duidt op de efficiency van de werking van het brein en betekent niet dat je 90 procent nog niet gebruikt. Computers draaien ook niet op 100 procent van hun capaciteit. Bij je brein krijg je daar maar hoofdpijn van.
- Geef eerst de kern van de boodschap, daarna de toelichting. Anders onthoudt het brein van je toehoorder zijn eigen associaties bij die toelichting en ontgaat het brein de kern aan het eind als die niet binnen zijn eigen associaties past. Zo ontstaat miscommunicatie.
- Vraag bij sollicitanten uitgebreid naar de kinderjaren. In de eerste levensjaren wordt het brein geprogrammeerd – voor wat er na de geboorte nog aan te doen is – en dat bepaalt het reactiepatroon voor het hele leven. Hoe meer prikkels, hoe genuanceerder het patroon.
- Naarmate mensen elkaar meer imiteren, vinden ze elkaar aardiger. En naarmate mensen elkaar aardiger vinden, worden ze minder kritisch over elkaar. Van collega’s die je buitengewoon aardig vindt, gelooft jouw brein maar al te gemakkelijk wat ze zeggen. Dat kan gevaarlijk zijn.
- Als je een investeringsvoorstel door de vergadering wilt loodsen, leg dan de nadruk op de kortetermijnrisico’s die optreden als je voorstel niet wordt aangenomen. Het brein tilt zwaarder aan het vermijden van negatieve dan aan het bereiken van positieve resultaten.
- Mensen stimuleren met een premie is goed, maar als de verleiding te gortig wordt, loopt het verkeerd af. Daar is het brein niet tegen bestand: het gaat dan frauderen en manipuleren om de verleiding te bemachtigen.
- Vertrouwen op sturen met je neurale systemen die sinds de oertijd niet zijn veranderd – ook wel (onder)buikgevoel of on(der)bewuste genaamd – is gemakkelijk, snel en bevestigt je eigen gelijk. Maar het is gevaarlijker dan je cortex lief is. De wereld waarin je moet sturen, heeft namelijk weinig meer met die oertijd gemeen.
Wat in “Het breinboek voor managers” aan de orde komt
Met de metafoor locomotief en sluitwagen beschrijft Paul Postma hoe je na kunt gaan welk deel van het brein aan de leiding is. In een stukje uit het boek over het aannemen van nieuw personeel is het oergedeelte de locomotief: “Nog voor deze zijn of haar mond heeft opengedaan, weet je het al: die niet. ‘Hoe blijf ik beleefd’, denk je, maar je vermant je en voor je fatsoen werk je enkele vragen keurig af. […] Maar wat vul je in op je evaluatieformulier? Opleiding, leeftijd, ervaring, alles klopt. Dat stond immers op het cv en daarop was de kandidaat geselecteerd. Dus wat was er nu precies aan te merken op de sollicitant? De locomotief heeft zijn route allang bepaald en de sluitwagen kan niet anders dan invullen: ‘Niet helemaal ons type, past niet bij de cultuur, persoonlijkheid viel wat tegen.’ En nog wat arbitraire kwalificaties die nauwelijks te verifiëren zijn.”. Bij innovaties, zoals de ontwikkeling van het World Wide Web, is de neocortex de locomotief. Al wordt de nieuwe technologie wel snel weer ingezet om de oerdriften te bevredigen, want ook op internet is het aandeel in gok- en sextoepassingen groot.
De kracht van het oergedeelte zorgt ook voor het eerste punt in de Breinchecklist voor managers “Discussieer nooit op argumenten”. In dergelijke gevallen is het advies de redeneringen te laten voor wat ze zijn en je op de oude neurale systemen te richten. Onderdruk dan ook je eigen oordelen en voorkeuren: “Maak geen redeneringen om wat jij waarneemt en wat jou niet aanstaat terug te brengen tot een gedeformeerde waarneming die je wel aanstaat. Neem desnoods als lijfspreuk: ‘Vraag niet hoe het kan, maar profiteer ervan’.”
Eén van de toepassingen die in het boek naar voren komt is het managen van de buitendienst (accountmanagers, vertegenwoordigers, verkoopadviseurs). Om hier het subjectieve weg te laten heeft Paul Postma de Personal Sales Management Methode ontwikkeld. Het boek gaat er kort op in en vertelt dat het begint met het beschrijven van het werkpatroon van het team accountmanagers van beschikbare capaciteit tot de beoogde verkoopprestatie (omzet, marge, aantal nieuwe klanten of een combinatie van deze). “Vervolgens traceer je het pad dat leidt van de capaciteit naar de verkoopprestatie, stel de marge in euro’s. Dit pad bestaat bijvoorbeeld uit: begrote werkdagen – gewerkte dagen – aantal klantcontacten – aantal offertes – aantal orders – behaalde omzet – behaalde marge. De prestatie wordt uitgedrukt in behaalde marge per dag. Door iedere stap te relateren aan de voorgaande: marge/omzet, omzet/orders, orders/offertes, offertes/klantcontacten, klantcontacten/gewerkte dagen en gewerkte dagen/begrote werkdagen, ontbind je de prestatie als het ware in factoren. […] Deze benadering leidt bij om het even welke branche of land tot specifiek herkenbare patronen van accountmanagers. Het herkennen van die patronen leidt vervolgens tot inzichten bij de accountmanagers zelf en bij hun leidinggevenden welke specifieke maatregelen bij ieder van hen een hoge waarschijnlijkheid hebben om te leiden tot hogere opbrengsten. […] Wie is geïnteresseerd in datagestuurde toepassing bij buitendiensten kan het boek “Personal Sales Management” raadplegen.”
Het boek noemt daarnaast toepassingen zoals fraude bestrijden, arbeidsveiligheid bevorderen, doelgroepen bepalen, operations, inkoopprocessen en krediet verschaffen. Andere zaken waar het boek aandacht aan besteed zijn hiërarchie, formele- en informele organisatie en zelfprojectie.
Tot slot een stukje uit de inleiding: “De werkelijkheid over ons eigen denken en gedrag is volstrekt anders dan het brein ons doet geloven. In dit boek laat ik je zien hoe die werkelijkheid eruitziet en als je van de schrik bent bekomen, laat ik zien hoe je met die kennis je doelstellingen in organisaties effectiever kunt bereiken. […] Wie kijkt in het brein, kan zijn ogen niet geloven: verrassend en genant, maar je kunt het maar beter weten als je een succesvol manager wilt zijn.”
Bestel bij – Bol.com
