Aan managementvernieuwing te werken met “Het einde van management zoals wij het kennen” van Gary Hamel en Bill Breen

Het bericht “Online werken leidt tot andere verwachtingen” op Managers Online trok mijn aandacht. Het bericht geeft aan dat nieuwe medewerkers van IBM ervan uitgaan in een web 2.0-omgeving terecht te komen, waar niet meer wordt gemaild, maar gebruik wordt gemaakt van Twitter of instant messaging. Online werken zorgt ook voor een vermindering van de acceptatie van hiërarchie. Werknemers verwachten niet dat ze eerst met een direct leidinggevende moeten overleggen voordat ze wat aan kunnen pakken. Het bericht verwees vervolgens naar “de top-12 voor online werk van Hamel”:

  1. Alle ideeën zijn gelijkwaardig;
  2. De bijdrage van medewerkers is belangrijker dan hun cv;
  3. Hiërarchie is het resultaat van een proces;
  4. Managers ondersteunen in plaats van de leiding te hebben;
  5. Medewerkers kiezen hun eigen taken;
  6. Teams zijn zelfsturend en zelforganiserend;
  7. Budget en capaciteit worden aangetrokken in plaats van van bovenaf verdeeld;
  8. Macht komt uit het delen van informatie, niet uit het bewaken ervan;
  9. Meningen worden gedeeld;
  10. Gebruikers kunnen hun veto over een besluit uitspreken;
  11. Intrinsiek belonen werkt het best;
  12. Klokkenluiders en hackers zijn helden.

Benieuwd naar hetgeen Hamel hier blijkbaar eerder over schreef vond ik het boek “Het einde van management zoals wij het kennen” van Gary Hamel en Bill Green. Zoals het inkijkexemplaar van ”Het einde van management zoals wij het kennen” bij Bol.com laat zien is het een goed leesbaar boek.

Bestel bij – Bol.comManagementboek.nl

Het boek beslaat 220 pagina’s verdeeld in elf hoofdstukken. De hoofdstukken zijn verdeeld in vier delen:

  1. Waarom managementvernieuwing zo belangrijk is
  2. Managementvernieuwing in bedrijf
  3. Hoe ziet de toekomst van management eruit?
  4. Werken aan de toekomst van management

Hieronder licht ik toe wat er aan bod komt. The Wall Street Journal beschrijft de ideeën van Hamel in het artikel “The Facebook Generation vs. the Fortune 500″ – wat de nieuwe generatie toptalent van een werkomgeving verwacht.

Waarom managementvernieuwing zo belangrijk is

In het eerste deel geeft Gary Hamel aan dat het huidige management gebaseerd is op het industriële tijdperk. Sindsdien zijn er weinig revolutionaire veranderingen op management gebied geweest. In analogie met het beklimmen van bergen in een landschap van onbekende afmeting schetst Gary Hamel de mogelijkheid dat de huidige ontwikkelingen wellicht uitontwikkeld zijn maar dat het goed mogelijk is dat de top van een andere berg vele malen hoger is:

Volgens mij bevindt het hedendaagse management zich in dezelfde lastige situatie. Na zich de eerste helft van de 20ste eeuw snel te hebben ontwikkeld, heeft de ‘technologie’ van management nu een plaatselijke piek bereikt. Niet de Everest, maar een bescheiden heuvel in de Schotse Hooglanden. Aan de horizon zijn hogere toppen te zien, zoals Ben Nevis, maar nog steeds niet de pieken die we aantreffen in de Himalaya.

Gary Hamel bagatelliseert het moderne management niet: het heeft ons welvaart gebracht. De successen worden echter duur betaald.

De machinerie van modern management dwingt tegendraadse, eigenzinnige en vrije geesten om zich te houden aan normen en regels, maar verspilt daarmee op grote schaal fantasie en initiatief. Management zorgt voor discipline in de activiteiten, maar brengt het aanpassingsvermogen van de organisatie in gevaar. Het heeft de koopkracht van miljoenen mensen over de hele wereld verveelvoudigd, maar houdt miljoenen mensen gevangen in de moderne slavernij van zijn quasifeodale, hiërarchische organisaties. En terwijl modern management onze bedrijven een stuk efficiënter heeft gemaakt, zijn er weinig tekenen dat die bedrijven fatsoenlijker zijn geworden.

In plaats van een hiërarchische organisatie pleit Gary Hamel voor het middels op democratische en marktgerichte principes organiseren om zo gebruik te kunnen maken van het aanpassingsvermogen en de inventiviteit van medewerkers.

We zien dagelijks blijken van deze eigenschappen, in onszelf en in de mensen om ons heen. Iedereen kent mensen die begonnen zijn aan een nieuwe carrière op zoek naar nieuwe uitdagingen of een betere balans. We kennen mensen die hun consumptiepatroon aanpassen omwille van de planeet. We hebben vrienden en familieleden die een spirituele transformatie ondergaan, groeien in het ouderschap, tragedies overwinnen. Elke dag ontmoeten we mensen die blogs schrijven, experimenteren met nieuwe recepten, dansmuziek mixen of hun auto aanpassen. Wij mensen zijn verbazingwekkend creatief en flexibel, maar dat geldt niet voor de bedrijven waarin we werken. Met andere woorden, we werken voor organisaties die niet erg menselijk zijn.

Managementvernieuwing in bedrijf

In het tweede deel van het boek beschrijft Gary Hamel drie cases van bedrijven uit de “Fortune 100 Best Companies to Work For”: Whole Foods Market, W.L. Gore en Google. Deze bedrijven experimenteren met een andere manier van organiseren.

Bij supermarktketen Whole Foods Market is het principe van zelfsturende teams ver doorgevoerd. Teams hebben volledig inzicht in alle operationele parameters en in de prestaties van gelijksoortige andere teams waarop hun beloning is gebaseerd. Bij W.L. Gore bouwde een netwerkorganisatie in plaats van een hiërarchie met “Theory Y” van McGregor in het achterhoofd. Bij Google werkt een groot aantal flexibele, zelfstandige teams met slimme mensen samen in een bedrijf dat aanvoelt als een topuniversiteit op een manier die de kans vergroot dat men “de volgende grote vondst doet”.

Hoe ziet de toekomst van management eruit?

In het derde deel van het boek laat Gary Hamel zien hoe je in jouw organisatie de bal aan het rollen kunt krijgen om het vuur van managementvernieuwing op te stoken. Belangrijke vijand van vernieuwing zijn de vaak niet-geformuleerde en niet-onderzochte overtuigingen waarmee eenieder is geketend aan de management status-quo.

Iedereen is een gijzelaar van zijn eigen axioma’s. We zitten gevangen in het bolwerk van dogma’s en precedenten. Vaak weten we niet eens hoe vast we zitten.

Als voorbeeld hiervan noemt Gary Hamel de niet-geaccepteerde verklaring van de Australische artsen Barry Marshall en Robin Warren dat maagzweren werden veroorzaakt door een ellendige bacterie en niet door gekruid eten, stress en drank. Na gestuit te zijn op een muur van bedenkingen en als dwaas weggezet te zijn de volgende twee decennia later de Nobelprijs voor geneeskunde.

We glimlachen nu om de misvattingen van degenen die ons voorgingen, maar hoe zeker weten we dat onze managementovertuigingen over tien of twintig jaar niet even archaïsch lijken? […] Het concept van de werknemer is in feite een recente uitvinding, niet een tijdloze sociale conventie. Je hoeft geen marxist te zijn om met verbijstering te constateren in welke mate en met welk succes begin 20ste eeuw wilskrachtige mensen werden omgevormd tot slaafse werknemers. Het moderne industriële werk vereiste een drastische hervorming van de menselijke gewoonten en waarden. Dat je je tijd verkoopt en niet je producten, dat je werkt naar de klok en eet en slaapt in precies afgebakende tussenpozen, dat je lange dagen eindeloos dezelfde kleine taak herhaalt – dit waren en zijn nog steeds geen natuurlijke menselijke instincten. Het zou dus gevaarlijk zijn om aan te nemen dat het concept van ‘de werknemer’ – of enige andere stelling in het credo van modern management – is verankerd in de eeuwige waarheid.

Gary Hamel noemt vervolgens de drie meest gangbare overtuigingen:

  1. Er is een crisis voor nodig om ingrijpende veranderingen teweeg te brengen.
  2. Er is een sterke leider nodig om de veranderingen aan te drijven.
  3. Veranderingen beginnen aan de top.

En de vragen die als pikhouweel gebruikt kunnen worden om onder de oppervlakte van zelfs de meest ondoordringbare managementopvattingen te komen:

  1. Is het de moeite waard deze overtuiging aan te pakken? Is die overtuiging een handicap? Blokkeert de overtuiging een belangrijk organisatiekenmerk (zoals strategisch aanpassingsvermogen) dat we willen versterken?
  2. Geldt deze overtuiging universeel? Zijn er tegenvoorbeelden? Zo ja, wat leren we van deze voorbeelden?
  3. Welk belang van de volgelingen is ermee gediend? Zijn er mensen die er geruststelling of comfort aan ontlenen?
  4. Heeft deze overtuiging zichzelf waargemaakt door onze keuzes en aannames? Is de overtuiging waar omdat we deze waar hebben gemaakt, en zo ja, kunnen we ons alternatieven voorstellen?

Als voorbeeld behandelt Gary Hamel het managementdogma dat de discipline eronder lijdt als je mensen de vrijheid geeft om te vernieuwen. Dit dogma is uiteraard de moeite waard om aan te vechten. Voorbeelden die aantonen dat de overtuiging niet universeel geldig is zijn gegeven in de cases van Whole Foods Market, W.L. Gore en Google. Met betrekking tot het managementdogma dat je niet kunt managen zonder managers geeft Gary Hamel aan dat het mogelijk is een managementsysteem te bedenken dat minder afhankelijk is van formeel aangestelde managers – zorg ervoor dat medewerkers weer met de klant en elkaar in contact komen en beschikken over de informatie die ze nodig hebben om zichzelf te sturen. In het Braziliaanse Semler had een divisie van achthonderd werknemers op een gegeven moment maar één manager.

Gary Hamel wijst vervolgens op principes die in de gemeenschap blijken te werken. In de gedachte van evolutionair aanpassingsvermogen met veel ideeën experimenteren, middels marktwerking succesvolle ideeën naar de oppervlakte brengen en democratisch gedachtegoed gebruiken om ideeën van andersdenkenden te stimuleren. Een gemeenschappelijk hoger doel zorgt voor een richting, een geloof.

In een poging het bedrijfsleven bruisender te maken zoals grote steden wijst Gary Hamel op de openbare ruimten bij Google die toevallige ontmoetingen faciliteert (een vleugel, biljarttafel, meerdere whiteboards en een broodjeskiosk), intensief samenwerken in kortdurende teams die regelmatig van samenstelling wisselen om kruisbestuiving te bevorderen en nieuwe ideeën de kans geven zich, zonder direct winstgevend te moeten zijn, te bewijzen.

Wilt u een glimp opvangen van de toekomst van management, dan moet u zoeken naar “excentriekelingen”, organisaties en sociale stelsels die de normen van de conventionele praktijk trotseren.

Als afsluiting van het derde deel beschrijft Gary Hamel aan de hand van zes praktijkvoorbeelden van problemen hoe je de bijbehorende uitdaging aan zou kunnen pakken in een bedrijf:

  1. Probleem: In de meeste bedrijven geldt: hoe lager in de organisatie de medewerkers staan of hoe onconventioneler hun visie, des te moeilijker vinden ze gehoor. Vaak draagt dit bij tot ontkenning aan de top.
    Uitdaging: Hoe creëer je een organisatie waar iedereen wordt gehoord en ideeën uitsluitend worden beoordeeld op hun merites? Hoe bouw je een democratie van ideeën op?
  2. Probleem: De meeste bedrijven benutten niet meer dan een fractie van de fantasie van hun medewerkers, deels vanwege een soort “creatieve apartheid”.
    Uitdaging: Hoe maak je van gewone medewerkers buitengewone vernieuwers? Hoe versterk je de menselijke fantasie?
  3. Probleem: Starheid in de toewijzing van middelen belet een bedrijf vaak in zijn vermogen om de toekomst te financieren. Zo komt er weinig van strategische vernieuwing.
    Uitdaging: Hoe versnel je de verschuiving van kapitaal en talent? Hoe zorg je voor een dynamische toewijzing van middelen?
  4. Probleem: Vooringenomenheid vanwege status en het negeren van concurrerende standpunten leiden vaak tot slechte besluitvorming aan de top.
    Uitdaging: Hoe zorg je dat beslissingen een volledige afspiegeling zijn van de collectieve kennis van de organisatie? Hoe vergaar je collectieve wijsheid?
  5. Probleem: De kennis en capaciteiten van de topfunctionarissen verliezen vaak sneller hun waarde dan macht en invloed, vaak met rampzalige gevolgen.
    Uitdaging: Hoe voorkom je dat de achterhaalde overtuigingen van het topmanagement de strategische vernieuwing in de weg zitten? Hoe zorg je dat oude mentale modellen zo min mogelijk een blok aan het been worden?
  6. Probleem: Te veel management en te weinig vrijheid ondermijnen het initiatief van medewerkers en laten weinig tijd of energie over voor vernieuwing.
    Uitdaging: Hoe maak je van een leger dienstplichtigen een gemeenschap van vrijwilligers? Hoe geef je iedereen een kans om zelf te kiezen waarvoor ze zich inzetten?

Werken aan de toekomst van management

In het laatste deel beschrijft Gary Hamel hoe bij IBM met ondersteuning van het topmanagement ruimte is gegeven aan een groeimachine die werd ingebed in de divisies. Met het “Emerging Business Opportunities” (EBO) proces werden de volgende management problemen aangepakt:

  1. In gevestigde bedrijven is niemand “eigenaar” van nieuwe marktruimte.
  2. Kweekvijvers voor nieuwe activiteiten zijn een “vrijplaats” waar nieuwe activiteiten kunnen groeien, maar zijn vaak afgezonderd van de cruciale vaardigheden in de operationele units.
  3. Het is moeilijk topfunctionarissen zover te krijgen dat ze zich wijden aan onbeproefde maar potentieel veelbelovende mensen.
  4. Nieuwe initiatieven komen zelden ongedeerd door de begrotingsronde.
  5. De zekerste manier om een nieuw project te ondermijnen is het af te meten aan de winst en niet aan de kennis die ermee vergaard is.

Dat managementvernieuwing ook zonder steun van het topmanagement op gang kan worden gebracht bewijst de case van Best Buy waar de verkoopprognoses via collectieve wijsheid (wisdom of the crowd) van 90% naar 99% betrouwbaarheid schoten. Het project werd spelenderwijs, naast de dagelijkse gang van zaken, opgezet om niet direct de gevestigde strategie “aan te vallen”.

Het boek eindigt met een link tussen management 2.0 en web 2.0:

Eenvoudig gezegd: internet versterkt de creativiteit en bundelt de inspanning door alomtegenwoordige realtime verbindingen (natuurlijk met hulp van al die nieuwe sociale technologieën waarmee mensen chatten, meningen uitwisselen en delen en samenwerken). […] Het web is echter ook een instrument om creativiteit te bundelen – tot zaken als Linux en Second Life, zaken die echte economische waarde hebben, waar het geheel meer is dan de som der delen. […] Het web heeft zich sneller ontwikkeld dan enig ander mensenwerk, juist omdat er geen hiërarchie is. […] Het web is een nagenoeg ideaal medium waarin we nieuwe soorten sociale organisatie kunnen cultiveren. Met Craigslist, MySpace, FaceBook, Second Life, eHarmony, instant messaging, podcasting, blogging, videochat en virtuele werelden verandert internet de manier waarop mensen een partner vinden, vriendschappen onderhouden, inzichten delen, leren, gemeenschappen opbouwen, enzovoort. Momenteel voltrekt dit opgewekte, hectische experiment zich grotendeels buiten de met hoogpolig tapijt beklede territoria van de oude garde.

Het boek “Het einde van management zoals wij het kennen” is in 2007 gepubliceerd. Ik las het rond de kerstdagen in 2009 toen Koningin Beatrix zich uitliet over Twitter hetgeen ik in het licht van de vorige alinea aanhaal: “[...] Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig ‘wij-gevoel’ wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt.” (zie Kersttoespraak 2009 op de website van Het Koninklijk Huis).

Ook in RIP: A remix manifesto waar ik eerder over schreef komt de weerstand tegen deze veranderingen aan bod. Deze documentaire geeft ook inzicht in de creatieve menselijke geest. Eind 2009 bracht DJ Earworm een fantastische remix (video en audio) van de top 25 muziek uit 2009 die ik in dit kader graag nog even onder de aandacht breng.

Waarom is internet eigenlijk zo flexiblel, vernieuwend en boeiend? Omdat…

  • iedereen een stem heeft;
  • de instrumenten van creativiteit wijd verbreid zijn;
  • experimenteren gemakkelijk en goedkoop is;
  • capaciteiten zwaarder wegen dan certificaten en titels;
  • de inzet vrijwillig is;
  • de macht van onderaf wordt toegewezen;
  • gezag beweeglijk is en afhankelijk van toegevoegde waarde;
  • “natuurlijke” hiërarchieën de enige hiërarchieën zijn;
  • gemeenschappen zichzelf afbakenen;
  • individuen veel informatie krijgen en daarmee gezag;
  • bijna alles gedecentraliseerd is;
  • ideeën op gelijke voet met elkaar concurreren;
  • aanbieders en afnemers elkaar gemakkelijk vinden;
  • middelen en mensen vrij naar kansen stromen;
  • beslissingen op voet van gelijkheid worden genomen.

Dit is uw kans: een managementmodel voor de 21ste eeuw bouwen dat werkelijk initiatief, creativiteit en passie oproept, respecteert en koestert – de tere, onmisbare ingrediënten van het recept voor zakelijk succes in het nieuwe millennium. Als u dit lukt, hebt u een organisatie die totaal menselijk is en geheel voorbereid is op de buitengewone kansen die zich zullen aandienen.

Summary
Reviewer
Patrick Mackaaij
Review Date
Reviewed Item
Het einde van management zoals wij het kennen van Gary Hamel en Bill Breen
Author Rating
4

Artikel laatst gewijzigd op vrijdag, 27 juni 2014

Gemaakt met WordPress. Ontworpen door Woo Themes